本文摘自John Wiley & Sons于2021年6月出版的《交付卓越安全:各级参与文化》一书。故事是基于作者在安全文化转变方面的真实经历(人们的名字被改了)。

上周末,一名37岁的员工在上班时坠楼身亡,亚伦参加葬礼时感到恶心。亚伦是该组织最近任命的安全经理。他几乎没有受过什么安全训练。他的公司规模很大,有1000多名员工,但对安全的重视程度微乎其微。亚伦与一名兼职行政助理、一名来自前线的安全顾问和两名安全培训师一起工作。安全是长期的资源不足,没有上层管理支持。在公司文化中,当发生伤害或错误时,Aaron被困在一个强调责备和惩罚的安全警察角色中。

在接受这份安全工作后,亚伦聘请了一名顾问,也就是“医生”,采访了100多名计时和领薪水的员工,坦诚地讨论了公司的安全文化。医生的书面报告充满了痛苦的事实和丑陋的事实。损伤通常被隐藏起来;工人们不敢发声;安全问题只是嘴上说说而已;几年来,这位刚刚退休的首席执行官没有发生过致命或致残事故,但他离开了一个脆弱、信誉不佳的安全部门,以及与之相关的薄弱的安全文化。因此,该公司对安全问题沾沾自喜,在解决和预防伤害方面落后行业领导者多年。上世纪70年代那种老掉牙、以服从为中心的方法仍然是常态。

葬礼结束后,亚伦回到工作岗位,阅读并“消化”医生的报告。一切似乎都是那么无望。公司已经经营了70多年,在北美大陆销售额排名前25位。然而,它的可记录伤害频率(RIF)已经超过10个十多年了。公司领导层一直在否认,反复做着同样的事情,希望得到不同的结果。

致力于专业

亚伦可能会愤怒、报复、颠覆——或者辞职,在其他地方找到一份真正的、压力小得多的工作。但他决定自己承担责任,解决安全问题,并与新CEO和他的员工进行对话,以显著减少伤害和事故,构建基于新价值观的新文化。

他知道这是一场战斗。无奈之下,他把手伸了进去,拿出了“医生”的名片,那张名片在他书桌黑暗的内侧已经积满了灰尘。他拨了医生的电话号码,并与医生进行了第一次对话,目的是改善公司的安全文化,并阻止不可原谅的伤害。

对于初学者,Aaron和the Doc使用行动项目矩阵(AIM)列出超过150个安全条件缺陷,并开发一个ROI矩阵来对“攻击计划”中的项目进行优先排序。寻找和修复只是周转计划的一部分。亚伦希望开发互动式、原创的培训,以满足OSHA的要求,同时让小时工和管理层都参与进来。“很好,但我要怎么做呢?”他自言自语道。“我没有大量的安全预算,没有一线或高层管理人员参与安全工作,也没有一群强大的抵抗者/原始人,他们阻碍我改善安全的努力。”

亚伦面对着两个现实:他必须说服新CEO和管理团队,并赢得他们的支持;他正在进行一场马拉松式的旅程,改变现有的安全方法和标准做法,这些做法不会构建他所设想的文化。

度过了一天的医生做现场评估部门和现场操作,亚伦开始理解他面临的真正的问题:没有任何真正的努力改善基本安全流程和岗位职责的缺失任何人,除了亚伦-“安全的家伙。”

卓越的路线图

在博士酒店举行的一次咖啡会议集中讨论了实现卓越安全的路线图的开发,该路线图与两位组织创新者Dan Petersen博士和W. Edwards Deming博士的工作相一致。丹博士强调了责任和调查员工的看法。Deming博士创建了六西格玛质量卓越模型。医生给亚伦提供了六个安全级别的工作:

  • 一级-处理合规问题、工作指令和调查,以消除风险条件。这是安全文化的绝对基础。
  • Level 2 -睁大眼睛,通过工作安全分析和near miss调查等工具识别危险,并对风险进行优先排序。
  • 3级-组织范围内的调查,量化各级员工使用正确的安全相关活动以形成安全文化优势和劣势的百分比。
  • 4级-需要一个志愿者领导的安全指导团队(SST)来解决文化中的薄弱环节。SST每月召开一次为期一天的会议,制定多年战略计划,以填补需要填补的缺口。培训内容包括安全、文化、创造性解决问题、有效的前线沟通和积极的认可。
  • 第5级-主动安全职责-责任-被分配到各个级别,“你可以指望我一直安全正确地做什么,以减少受伤的可能性。”
  • 6级-安全责任创造积极的领导、积极的参与、所有权和深入共享的安全卓越价值观,并通过持续改进解决方案团队和SST在整个组织中保持。

克服阻力

亚伦现在有了一个按部就班的实际计划。他也会立即遇到积极的抵抗——反对他的人,反对改变的人,顽固的阻碍者等等。他打电话给博士,想知道这一大块文化的转变是否有可能被解决。在电话之后,Aaron下定决心要更厚脸皮,甩掉那些倒钩,开始和他的老板进行对话,讨论如何突破极限,扭转薄弱的安全文化。当涉及到安全问题时,他将学会定义老板的“心理舒适区”,并意识到他可以在多大程度上推动老板“留在游戏中”,以实现文化转变,并获得支持和资金。

亚伦从医生的律师那里了解到,实现卓越的安全不是一朝一夕的事。或者一年之内。其实,第一年是崎岖的,总是崎岖的。在文化改进成为组织日常工作文化的一部分后,越来越多的员工开始通过一口一口地吃“安全大象”来解决问题和提供解决方案。随着越来越多的人分担责任,高级领导人需要的时间就会减少——除非出现紧急情况。但随着越来越多的问题得到解决,安全文化得到改善,突发事件将会减少。

周转工具箱

在医生的帮助下,亚伦拥有了一套实用的工具来开始培养改进过程:

  • 诊断(感知调查,一对一的安全接触,等等),以确定需要根据员工进行哪些工作
  • 由志愿者组成的安全指导小组(SST)决定和发展长期战略优先事项
  • 由志愿者组成的快速改进讲习班(RIW)每年处理一到三个项目
  • 基于RIW产量的60天现场测试的试点改进项目
  • 在测试和证明有效后,将改进方案扩展到其他部门和站点
  • SST监测每个RIW和试点试验的进展,并根据需要启动新的RIW
  • SST发布总体目的、结果、过程(POP)声明;持久性有机污染物也被RIWs和持续改进(CI)团队使用
  • 行动项目矩阵(AIM)是一个待办事项列表,记录了在什么时间、由谁完成哪些工作
  • Aaron从学习这些领先的文化改善倡议的方式和流程中受益匪浅。

例如:

  • Aaron和他的团队已经发现了他们的缺陷和弱点;
  • 博士对团队进行了使用过程的培训,以修复这些危险的缺陷;
  • 基于他们过去的失败,Aaron的团队知道自满而不追求卓越的安全文化的极端危险;和
  • 最重要的是,他们已经学会了如何“提供卓越的安全:在每个层面都有敬业文化”。现在是时候在这一充满挑战的世界安全之旅中参与并创造一种新的文化了

然后亚伦写下交战规则供他们使用。他知道,在扭转他病态的安全文化的过程中,肯定会出现一些隐患。事实上,这将是一场马拉松,而不是短跑。但在医生的帮助下,亚伦得到了公司董事会、首席执行官和法律顾问的批准,同意了提出的改进计划战略,没有时间限制。他的首席执行官微笑的管理团队和安全指导团队开始他们的第一次培训课程。

亚伦组织的整个动态正在他眼前发生变化。

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